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以行动学习建立学习型组织-南通管理培训
发表时间:2018-11-19     阅读次数:     字体:【

一直以来,如何让组织成员可以不断自我学习、自动贡献知识与进行经验分享,是众多企业经营者和职业经理人一致追求的管理目标。然而,或许是受限于信息流通的阻碍性、或许是受限于个人分享意愿的不足、也或许是受限于组织内部管理机制的不够完备,这样的理想始终很难实现。

企业内部知识架构与模型的建立
因此,证诸事实,很显然地,要建立真正的学习型组织,存在着许多人为与组织运作上的障碍。然而,随着时代的进步,许多企业开始将建立学习型组织的希望放在实施行动学习项目上( Action Learning, AL),被视为是企业分享总体资源与人员智慧的利器之一。
然而,就如同许多新的培训概念或解决方案一样,企业导入“行动学习”的成功与否,并非与其举办培训的次数和邀请的名师划上等号,而是在于其整体的策略架构与执行能力。因此,职业经理人如果期望藉由行动学习(AL)来让企业成为学习型组织,首要的工作就是掌握企业内部的知识架构与模型,并以此做为行动学习(AL)项目的基础,如此才能建立出适当的行动学习内容组件与行动学习的系统流程。
  为了要建立起企业内部的行动学习体系知识架构与模型,我们应先对现有企业知识进行通盘地整理,而整理的最终目的,就是希望能将组织知识以显性易懂的形式呈现给需要的人。
在进行组织知识整理时,最常遭遇的问题是,如何避免知识特质的流失?因为在许多情形下,企业所整理出来的,通常只是些模糊不明的数据或信息,因此,企业有必要发展出自己的独有的所谓的行动学习体系的「知识结构」;不过,值得一提的是,组织知识虽然需要加以结构化,但结构性太强却也可能扼杀知识的价值。因此,在发展行动学习知识结构时,经理人应该谨记以下四个原则:
1. 必须厘清整理知识的目标为何?(例如:若企业的行动学习项目策略目标在于提升业务人员的专业知识与战斗力,那么就必须优先选择与该领域相关的知识来进行整理。)
2. 行动学习项目组织内必须有能力掌握不同形式的知识,并找出最好的呈现方式。
3. 必须有能力进行知识评量,判断知识的价值与企业的行动学习需求是否吻合。
4. 必须找出适当的行动学习的范式,来进行整理和传播。
进行完知识整理的工作后(可以用项目管理的形式),应该就有能力据此发展出本组织的知识架构,也就是厘清各组织成员与部门所拥有的知识内涵,而且这些知识又是以什么样的形式存在,以及这些知识对企业的价值。如果,我们将这些信息利用行动学习的方法来呈现,经营者与经理人就非常容易让组织知识显性化。
以行动学习建立学习型组织的四个策略规划方向
在建立了企业的行动学习体系知识架构与模型后,就应该进一步思考,如何善用这些知识来推动企业的行动学习体系?并且如何让这些知识透过行动学习的呈现、传播、撷取与交流,进一步转化为组织的学习动力,然后再回馈到企业的知识架构与行动学习系统中?
  然而,由于组织知识的庞杂程度远超乎一般人的想象,因此,行动学习催化师对内容规划与设计,也就存在着许多可能性。也因此,要全面性地藉由行动学习来建立学习型组织的理想,是很难在同一个时刻达成的。所以,在考量应如何建设企业行动学习体系的内涵,以达成建立学习型组织的目标时,适合性往往要比全面性要来得重要,因此,建议可以参考以下四个规划方向,以做为建设企业行动学习体系内涵的基础:
1.提升营销管理能力
由于企业要进行良好的营销与业务管理时,所需的内外部信息相当多(如竞争对手动态、产业分析信息、客户现况…等),且相关成员的知识累积与更新速度要快,彼此之间的意见交换与信息交流也很重要,故为企业行动学习体系建立重要的策略规划方向之一。
2.强化客户关系管理
随着企业规模与业务的扩展,以及客户需求及特性的变迁,客户关系管理已成为学习型组织所必须经营的重要议题之一,如何透过客户情报的搜集、客服人员的经验分享、以及与客户的互动,强化客户关系管理与行动学习知识的糅合,也是企业行动学习体系可考量的策略方向。
3.提升组织运作效率与资源共享
所有的组织都必然会存在资源难以有效共享、以及因成员间信息不足所造成的工作效率低落现象,举企业培训一事而言,如果成员甲因工作需要而参加外部培训课程,但成员乙因不知甲已经参加过该课程,而再次重复报名或未上课而造成对工作的负面影响,就会形成组织资源的虚耗与影响到整体运作效率。
4.专家系统与决策支持系统的建立
以行动学习体系来建立学习型组织的最高战略目标,应该是建立起企业的专家系统与决策支持系统。只不过这部分牵涉到太多隐性的知识与人为的阻力与制度限制,因此在实际的企业应用上,需要组织敢于做出机制的不断完善。
流程管理与策略规划的衔接与运作
而实际上,不管选择哪个策略规划方向,作为以行动学习建立学习型组织的起点,都必须要面临实际的执行与导入问题,而这个议题将会牵涉到相当多关于流程管理的问题,包括设计、规划、修正、执行与监控等。
因此,如何让策略规划与实际的行动学习流程进行适当的衔接与运作?就成为该行动学习项目能否成功,能否催化组织学习动力的先导条件。举例而言,如果要实施一个以强化营销管理能力的行动学习项目,并希望藉此能让所有的业务人员乐于吸收专业新知识、将自己的业务心得或困难回馈到组织中进行分享、或是提出自己对市场发展方向与公司市场策略的建议,在实施该行动学习项目时,就应该将以下问题列入考量:
1.该行动学习项目的战略目标为何?——WHY
2.此行动学习项目成果的使用成员与参与成员有哪些?——WHO
3.如果要达成设定的项目目标,该行动学习项目中应包含哪些内容、功能与机制?——WHAT
4.要建立这些内容、功能与机制,会牵涉哪些现有的部门运作或流程系统?
是否该进行调整?(如电子化、流程简化…等)——WHERE
5.这些内容、功能与机制是否该定期改善?其频率为何?——WHEN
6.如果要实施此行动学习项目,其导入步骤与方法为何?——HOW
7.我们要投入多少时间、精力和经费在该行动学习项目上?——how much
8.我们用什么样的定量和非定量的办法描述通过该行动学习项目产生的效果、成绩?
——result
  透过为人所熟知的5W2H1R的管理工具,就可以在界定出组织建立行动学习体系的战略目标后,循序的进行必要的流程管理、组织再造与资源配置。

 
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